供应商是什么意思通俗点的讲

双赢的供应商关系

探讨2个话题：

什么是供应商？

什么是供应商的价值？

什么是供应商？

一般认为，供应商是我们持币购物的对象，是提供某种货物/服务的商家，这个观点正确吗？

正确，但只是表面现象。

从采购组织的角度来看，企业为了获取竞争优势，通常有以下考虑：

1. 企业识别自身的核心竞争力，将有限的资源聚焦于核心竞争力，为了在市场上获取更大的竞争优势；

2. 轻资产运营，为了降低资本投入，如投资厂房和设备等固定资产、非核心业务的人力成本等，也为了削减成本；

3. 灵活性，为了更灵活地应对市场需求的波动，也为了持续应用供应市场的新技术给自身业务增值；

因而，企业选择外包非核心业务，这就是“自制/外包决策（buy/make decision）”。

在外包的非核心业务上，市场里的供应商在其专业领域有多年积累，可以向采购组织提供：

比其自制高得多的生产效率；

比其自制低得多的风险；

为其产品/服务增加价值；

因而，采购组织与供应商合作，双方都得到了增值的机会：

采购组织付出货币，买到对自身业务有增值的货物/服务；

供应商付出生产材料/提供服务所需的资源，获得货币增量；

采购组织与供应商的核心竞争力形成互补，合力满足市场的需求，而这些需求是任何一方只凭自身无法满足的。

所以供应商是采购组织价值链的外延，是采购组织得以增值的外部资源，采购组织向市场交付价值的过程中，供应商的增值是不可忽略的一个组成部分，采购组织的年采购额占营业额多少比例，其供应商就承担着多少比例的增值任务。

所以ISO9000的质量原则中才会强调：建立互利共赢的供应商关系。采购组织和供应商本就是利益共同体。

什么是供应商的价值？

因为供应商承担着相当比例的增值任务，自然供应商也能影响采购组织的销售额和成本。

良好的供应商关系能更有效地利用供应商的优势，提高采购组织的竞争力。

销售额：

1. 快速进入市场

市场研究已证实，及早进入市场对产品成功很重要，如第一个推出成功产品的企业能享受2倍于竞争对手的边际利润。

一方面，开发新品期间应用早期供应商介入（ESI），充分利用供应商的技术和经验，可减少试错，缩短开发时间，加快产品上市；

另一方面，当市场需求激增时，供应商快速提升产能的能力，也影响采购组织响应市场需求的能力。

所以，采购组织想要抢占先机，可靠且灵活的供应商群至关重要。

2. 质量

对消费者来说，产品质量的重要性毋庸置疑，现在市场上拥有良好口碑的品牌，无一不是优良质量的代表。

约75%的制造质量问题来自物料缺陷。

选择优质供应商，提高供应商群的质量水平，采购组织就能争取更大的市场份额和销售额。

3. 创新

供应商的技术优势及创新成果，直接决定了采购组织产品的竞争优势，是企业收入的主要来源；

供应商的技术是否先进，采购组织能否有效利用供应商的技术及创新，对采购组织的成功很关键。

4. 顾客满意度

采购组织卖的不是产品，而是其供应链的服务能力。

供应商作为供应链的重要组成，直接决定了采购组织能否缩短交期、能否有效削减成本、能否按时交付、能否快速响应市场波动、能否满足客户的特殊要求。

供应商的能力，是采购组织服务能力的重要组成部分。

成本：

1. 改善产品设计

产品成本60%-70%取决于设计阶段，供应商早期参与（ESI）、产品设计/过程设计交互优化（并行工程）、价值工程/价值分析（VA/VE）等举措可显著降低产品成本；具有优良技术水平和设计理念的供应商，是采购组织的宝贵资源。

2. 质量控制成本

为了保证供应商能提供最佳质量水平，采购组织为此的支出就是质量控制成本。采购组织管理供应商的方法，也会影响供应商的质量水平，进而决定采购组织的成本，如是否提供清晰准确的要求给供应商，是将供应商视为合作伙伴还是推卸责任的“垃圾桶”。

显而易见，诚信、理念先进、过程管理完善的优质供应商达到所需质量水平的成本，远低于劣质供应商；而且，采购组织不得不消耗大量资源（人力/时间/精力）频频为劣质供应商的问题救火，而这些资源本可以用于更大增值的活动。

选择与什么样的供应商合作，是管理供应商最关键的决策之一，这个决策，基本决定了供应商的绩效、供应商带来的风险和为之投入的成本。

3. 风险成本

采购组织为了及时向市场交付产品，供应商群的供应连续至关重要，为了保障这一点，采购组织会备库存、采用多个供应源或与供应商发展长期合作关系，这些措施都是成本投入。选择合适的供应商，建立并维持良好的供应商关系，可降低风险成本。

4. 时间成本

供应链的活动，周期越短则成本越低，推出新产品、供应商生产流程、物料周转/运输、纳入新供应商等活动都是如此。供应商的资质直接影响活动周期，及与之相关的成本。

5. 无附加值成本

用精益理念审视供应商，会发现很多资金花到不增值的活动上。以价值流图展示供应链，可以量化增值活动/时间的比例，并使“浪费”水落石出。供应管理系统的所有成员必须挖掘供应链的增值活动，并尽力缩减非增值活动。向供应商推广精益理念，是一个最佳实践。

采购职能逐渐演变为供应管理，从战术性的订单操作，演变为供应商层面的关系管理：

先通过领导力解决“供应商是否愿意合作”，再从技术角度解决“供应商是否有能力合作”。

采购组织管理供应端的波动，整合供应链形成合力，一起应对客户端的波动，进而提高采购组织的竞争力。

供应商是采购组织价值链的外延，是外部资源。

维持互利共赢的供应商关系，对采购组织的成功至关重要。