产品经理在职业生涯中大多会经历项目的从0到1，那么在主导从0-1的产品的过程中，产品经理可能面临的阻碍或问题是什么？在本篇文章里，作者便结合互联网金融产品的角度，谈了谈他对这个问题的看法，一起来看。

前几天在产品社群看到这个问题，作为职涯中多次参与过从0到1项目的产品经理，我有十分深刻的体会……

一、跨团队必须要有一个坚定的业务目标

还记得前阵子看过一部纪录片 《Undercover Billionaire-富豪谷底求翻身》，讲的是一位白手起家的富豪Glenn Stearns为了证明他的成功不是运气，已经55岁的他放下所有财产、人脉、资源，让制作单位将他送到任意的小镇，以美金100元现金为基础，用自身的创业经验与能力，挑战在90天之内创造一个价值百万美金的企业！有兴趣的话可以搜寻一下，纪录片不长，但真的看我热血沸腾！

回到我自己的经验，我曾经与上百位、跨不同国家、时区的同仁，花了三个多月的时间，拼出一个互联网消费性贷款产品；也曾经历过做了一年多也没真正上线的产品，回想起来，最大的差异就在于“是否有明确的目标”。

1. 三个月拼出一个互联网消费性贷款产品

那时候团队目标其实相当粗暴简单，就是“618大促开始之前上线”。对这些电商平台大促时间表熟悉的人可能有所了解，大促通常至少会提早半个月就开始预热。也就是说，这个消费贷款产品需要在5月底前完成产品设计、开发、测试验证、上线…等一系列的流程。

听起来就像是个不可能的任务，当然第一个上线的版本并非完美，但随着客户的使用与反馈，产品研发团队也就持续地敏捷迭代。

2. 历经一年多也没上线的金融产品

除了上述仿佛完成不可能任务的经验，我也曾有过产品迟迟“上不了线”的阶段。我也观察到，在与同仁、老板沟通的过程中，老板常常会提出要调整产品目标的诉求，因为团队成员一开始其实并未打从心中同意这个产品决策，当老板有所犹豫的时候，也引发了更多的讨论。导致常常在会议后有团队成员有“砍掉重练”的感觉，而一次次的讨论、拖延，也在团队中成为了“常态”，当大家都对拖延见怪不怪的时候，那可就惨了。

毕竟，在企业中，让跨组织的同仁达成共识是非常有挑战的事情，资讯在传递种可能有所延迟或是损耗，而一次次（上线前*）的调整目标也会让团队成员感到无力。

*基于用户实际反馈的调整我认为是可以接受的。

二、明确产品的边界

在0–1的过程中，产品经理就像建筑师画设计稿一样。

承上，确定目标之后，紧接着就是明确产品的边界了。

相信MVP这个概念已经深入人心了，但是，什么样的功能集合才是真正的MVP呢？在互联网金融产品上，这不仅要考量用户体验与产品的功能，更重要的是参考合规法务同仁的专业意见。例如：

• 产品中最重要的流程是什么？
• 这个功能如果不在MVP版本中，是否有合规法务的风险
• 这个功能如果不在MVP版本中，是否有其他解决方案

以消费贷产品而言，最重要的是能够用戶申请贷款并且进行实际的消费，那这两项则是需要确保的功能。

1. 无法有太多外部资讯可以验证用户身分（KYC/KYB)，用白名单机制是否可行？
2. 无法有智能化额度审批的机制，那么用预审额度的方式是否可行？
3. 无法有系统化的自动退款流程，是否有手动处理的能力？

这些问题，其实都非常值得团队内部探讨/辩论，以确保MVP版本提供最核心的产品能力，并能以最快的速度接触用户并得到反馈。

三、聆听市场的声音Go To Market（GTM）

在产品发展的初期，有紧密的GTM团队合作是重要的，我曾经带着B端产品的Demo在许多研讨会中摆摊介绍，也曾经假装用户在小红书分享自己的产品，或是化身客服尝试回覆用户问题与留言。只要能接触到用户的反馈，对于产品经理而言都是非常值得投资的。

1. 什么是GTM团队，他们的目标是什么

GTM (Go-to-Market）团队是公司中有新产品/服务时，非常重要的一个虚拟组织，主要的目标是能够稳健将产品推向市场。

2. GTM团队包含哪些角色

在我们公司的GTM团队会包含产品营销、营销、产品经理、公关、客户服务以及其他支持性角色（如法务、合规、数据分析）等等。

3. 产品经理可以如何更好地与GTM团队沟通？

如上方提到的，GTM包含的角色非常多，也因为是面向市场（实际用户），所以有些讨论常常会有时间压力。那作为产品经理，可以如何更好地与GTM团队合作呢？

首先，还是需要了解每一个角色所面临的指标(KPI) 与要求是什么，并尝试同理他们，这对于提升沟通效率是非常有帮助的，举例来说：

• 产品经理：需要确保产品功能，可以符合GTM的策略与节奏。
• 产品营销：他们是GTM团队的核心角色，PMM需要确保产品推向市场的时候，大家能够有效率地朝共同目标迈进。
• 营销： 需要尽可能地提升用户在不同渠道的转化率。
• 公关：需要确保与用户沟通的方式、话术，能够符合企业沟通策略，避免引起可能的舆论纷争。
• 客户服务：需要提升客服效率，以及确保用户的问题快速地得到解答。

综上所述，在这个虚拟团队中，其实有非常多的拔河，需要进行共同决策，例如：

• 应该用什么样的节奏面向市场？
• 在每一个阶段，要透过什么样的渠道跟用户沟通？
• 主要沟通的诉求是什么？
• 如果用户数快速飙升，我们的运营能力是否能够匹配？
• 目前这个功能会伤害了用户体验，但是目前开发资源需要被投入在一个更高业务价值的功能上，应该如何跟用户沟通？
• 
  

因此，最重要的还是，整体产品需要有一个定义好的“北极星指标”，当团队在不同立场上，而有意见分歧的时候，需要再一起回顾北极星指标，产品经理也可以尝试使用下面举例的方式进行讨论，或对同仁进行预期管理

“是的，我理解您需要….功能，但因为考量目前XXXX，这个功能可能会更好的协助指标的提升，您的这个需求我已经受理，并已经跟开发探讨过相关方案排入需求迭代中，预计XX月会上线，您看这样是否可以呢？”

4. 小步快跑，避免成为装备党

在互联网新创产品敏捷迭代的过程中，小步快跑、持续性地接受用户反馈并调整是非常重要的，即使是跨团队，以“用户行为数据”、“用户反馈”为核心进行沟通，不仅可以避免同仁以主观立场提出不合理的诉求，也可尽量避免团队投入过多资源，但无法有效运用，而成为“装备党”。

当产品经理接收到这些GTM成员的需求时，建议请需求方明确思考并提供以下资讯，可以有助于产品经理判断需求的优先级。

1. 现况：从时间A-时间B，客服接到类似问题的比例是XX通/天，占当前电话客服XX%。
2. 希望解决的问题：希望能更降低用户进线询问基础问题，提升客服同仁沟通效率。
3. 期待完成的时间：希望这个方案能够在我们下一次大规模与客户沟通之前完成。
4. 建议方案：能够将这类问题汇整后放在官方网站，让用户可以查看后自行解答。这个改善预计可以带来XX%的效应，不仅提升了用户体验，也降低了客服成本。

而关于“装备党”，我自己也有个实际发生的案例：

由于互联网发展已经很多年了，有许多相当复杂的行销策略/玩法，例如淘宝每年双11都有各种复杂的跨店满减、店铺券、会员优惠、直播间优惠等等，这些能力给予了行销人员各种工具可以去搭配出不同的策略，但同时，也需要用户花费大量的时间计算。

当我们进入东南亚市场时，将这些看似高级的行销功能，复制了一套到东南亚的系统中，然而，在实际进行了几个不同类型的行销活动，以及实际与用户接触后才发现，事实上他们完全看不懂这些优惠券的规则。最有效的，反而是像“抽黄金项链”这种类型的行销活动。

5. 双手沾泥，不忘初心

这是星巴克员工在内部会议上询问他们的CEO -Howard Schultz「做为一个CEO，该如何保持与客户的紧密联系,了解他们的需求」。而这句话，这就是他的回答，作为产品经理，也是产品的CEO，真正走入用户的身边，了解他们的需求和困境。

因此，除了上述方式之外，如果能有机会安排一些目标用户访谈也很有帮助，依据易用性访谈（Usability test) 的经验，选取5–10名目标用户，设定几个核心功能的任务，观察他们的操作流程，约可以帮助团队发现约80%的产品易用性问题。

例如：请你再尝试在我们的系统上绑定银行卡、请你使用我们的消费贷产品电商平台上购买一台手机。并请用户边操作，並说出自己当下的想法，观察用户是否可以快速找出对应的入口、还是在介面上迷路。或是用户是否正确理解介面上的文字。

真实的用户声音也能够为内部团队带来更多的灵感，并且大幅帮助产品经理与跨部门同仁探讨功能迭代的优先级排序的参考依据。此外，在常见的公司组织架构上，产品经理与开发团队没有实线汇报关系，在我个人实际经验中，我也发现用户反馈对于正向激励开发团队有很大的帮助。（毕竟能真的有人用自己的产品，那成就感多高呀！）

四、结语

即使是面对同样一个商业问题，不同的时空背景、不同的团队，都可能有不同的解法。最后以一本我非常喜欢的书《反脆弱》里面的一句话做为结语。

验证你是否活着的最好方法，就是验证你是否喜欢变化。

无论是从0到1，或是从1到N，外在环境或是内部团队都可能是持续变化的，因此，不管是在哪个阶段，保持组织的弹性，增加「可选择性」并降低试错成本，可以用尽快/持续地帮助团队找出最「适合」的解法。